今年以來，綠地控股(600606.SH)相繼完成了“大基建”“大消費”和“大健康”板塊的新一輪混合所有制改革?；旄?ldquo;綠地模式”不斷在全國復(fù)制、升級、推廣。綠地控股董事長、總裁張玉良日前在接受記者采訪時表示，站在新的歷史起點，要著重把握和解決好“與誰混”“如何混”“怎么合”的問題，才能更好地推動國企混改。

　　“真正的混改，應(yīng)該是國有資本與社會資本之間的混合，通過‘化學(xué)反應(yīng)’催生新的動力機制和發(fā)展活力。從綠地集團的改革經(jīng)驗來看，國企混改最好應(yīng)該形成國有資本、社會資本、員工持股‘金三角’的股權(quán)結(jié)構(gòu)。”張玉良表示。

　　戰(zhàn)略重組貴州藥材

　　“喜提”“大健康”混改首單

　　5月27日，綠地控股與貴州省黔晟國有資產(chǎn)經(jīng)營有限責(zé)任公司簽署貴州省藥材有限責(zé)任公司戰(zhàn)略重組協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，綠地將通過“股權(quán)收購+增資擴股”相結(jié)合的方式實現(xiàn)對貴州藥材控股，綠地持股70%(收購60%老股+增資10%)、貴州黔晟持股30%。

　　張玉良表示，綠地將復(fù)制“綠地混改”模式，將部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給貴州藥材管理團隊及核心員工，實現(xiàn)由綠地控股、貴州黔晟、管理團隊及核心員工共同持股的三元結(jié)構(gòu)。

　　據(jù)悉，貴州藥材和貴州藥業(yè)公司均系貴州黔晟二級子公司，為“一套班子、兩塊牌子”運營，兩家公司同時進行混改。貴州藥業(yè)已通過非主業(yè)資產(chǎn)剝離，整體劃撥至貴州藥材名下，成為貴州藥材全資子公司。

　　通過此次混改重組，綠地將與貴州黔晟聚焦“大健康”整合資源，有機結(jié)合中醫(yī)中藥、旅游度假等特色產(chǎn)業(yè)，共同打造貴州省中藥材行業(yè)新的投資、管理平臺和龍頭企業(yè)。

　　張玉良指出，參與貴州藥材混改，是“綠地混改”在“大健康”領(lǐng)域的首單。“力爭通過三年發(fā)展，貴州藥材實現(xiàn)營業(yè)收入16億元，利潤2.4億元，并通過品牌輸出、輕資產(chǎn)等方式，推動貴州醫(yī)療產(chǎn)業(yè)、養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)、健康管理產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展。”

　　據(jù)記者了解，未來貴州藥材將納入綠地康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)集團體系，充分發(fā)揮綠地“地產(chǎn)+”的產(chǎn)業(yè)協(xié)同及資本優(yōu)勢，實現(xiàn)全新發(fā)展。其中包括：中醫(yī)板塊將與綠地旗下綜合性醫(yī)療機構(gòu)、中高端養(yǎng)老社區(qū)全面協(xié)同，豐富綠地醫(yī)康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)資源、完善產(chǎn)業(yè)鏈條，打造新型醫(yī)療養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)平臺；利用現(xiàn)代化科技手段助力貴州藥材發(fā)展成為集科技、研發(fā)、育苗、種植、加工、培訓(xùn)、養(yǎng)生、流通為一體的現(xiàn)代化醫(yī)藥企業(yè)；以綠地布局全國的“康養(yǎng)居”“康養(yǎng)谷”“康養(yǎng)小鎮(zhèn)”等項目為載體，為大眾提供中醫(yī)產(chǎn)品和服務(wù)；推動中醫(yī)藥業(yè)走出去。

　　斬獲“大基建”“大消費”

　　“做大做強”動作明顯提速

　　今年以來，綠地“混改”動作明顯提速。2019年伊始，綠地控股旗下綠地城投集團以約8億元成功受讓河南省公路工程局集團70%股權(quán)，打響了2019年國企混改提速“第一槍”。

　　張玉良透露，綠地將積極推動河南省公路工程局管理層及員工持股工作，最終實現(xiàn)綠地持股51%、河南交投持股30%、公路工程局管理層及員工持股19%的三元股權(quán)架構(gòu)，“通過此次并購，綠地大基建產(chǎn)業(yè)將在專業(yè)水平、技術(shù)實力、業(yè)務(wù)布局等方面再上一個臺階，進一步提升基建產(chǎn)業(yè)核心競爭力，強化產(chǎn)業(yè)鏈綜合競爭優(yōu)勢。”

　　據(jù)悉，此次混改前，河南省公路工程局為河南交投集團全資子公司，是主要從事交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)及施工的國有獨資企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋國內(nèi)外公路、橋梁和交通安全設(shè)施建設(shè)施工等，年施工產(chǎn)值達80億元，凈利潤超2億元。綠地控股后為公路工程局注入品牌、資本和產(chǎn)業(yè)資源等，優(yōu)化了該公司的管理體系和商業(yè)模式，使其走上完全市場化的現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展之路。

　　“改制后的公路工程局發(fā)展能級大幅提升，預(yù)計未來5年每年保持30%至50%的收入和利潤增長，到2020年實現(xiàn)主營收入超100億元，2023年實現(xiàn)主營收入超250億元的目標(biāo)。”張玉良認(rèn)為，綠地投資控股河南省公路工程局并推動其快速發(fā)展，將實現(xiàn)地方政府、企業(yè)、股東、職工多方共贏，實現(xiàn)了地方國資國企改革提速增效與綠地長遠(yuǎn)發(fā)展的有機融合。

　　隨后，綠地在“大消費”板塊亦有斬獲。3月19日，綠地控股與東方航空(600115.SH)聯(lián)合宣布，綠地控股以2.51億元競得東航集團旗下全資子公司上海航空國際旅游(集團)有限公司(以下簡稱“上航國旅”)股權(quán)項目。根據(jù)重組方案，綠地控股將推動上航國旅進一步混改。

　　綠地將持有上航國旅65%的股權(quán)，東航股份持有35%的股權(quán)。綠地計劃逐年釋放最高達25%的股權(quán)給上航國旅管理團隊，形成綠地、東航、管理團隊“三元股權(quán)結(jié)構(gòu)”的“綠地模式”。

　　張玉良說，綠地積極響應(yīng)消費升級戰(zhàn)略，此次是“綠地混改”模式首次涉足大消費產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，有利于進一步做大做強綠地大消費相關(guān)產(chǎn)業(yè)，更好促進消費升級。

　　上航國旅前身為1986年9月成立的“上海飛鶴旅游公司”，2006年組建為集團公司，2010年東航上航聯(lián)合重組后，成為東航股份全資直屬企業(yè)。目前，上航國旅是以旅游、商務(wù)差旅、會展為三大主營業(yè)務(wù)的大型旅行服務(wù)企業(yè)，經(jīng)營范圍涵蓋入境旅游、國內(nèi)旅游、商務(wù)會展、國內(nèi)外包機及機票代理、旅游汽車和境外就業(yè)服務(wù)等。綠地實現(xiàn)對上航國旅控股后，雙方將在綜合性地產(chǎn)開發(fā)、物流運營、酒店管理以及商業(yè)貿(mào)易、旅游票務(wù)、傳媒廣告等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同和優(yōu)勢互補，實現(xiàn)“1+1>2”。

　　“下一步，綠地將結(jié)合上航國旅的航旅資源、行業(yè)資質(zhì)、門店網(wǎng)絡(luò)等，進一步提升酒店旅游會展產(chǎn)業(yè)核心競爭力和產(chǎn)業(yè)鏈綜合競爭優(yōu)勢。”張玉良說，綠地將積極布局全球旅游市場，打造一個以特色旅游服務(wù)、商務(wù)差旅服務(wù)為核心業(yè)務(wù)，集“食、住、行、游、購、娛”為一體的智慧旅游資源運營商。

　　力薦“金三角”股權(quán)結(jié)構(gòu)

　　分享成功心得

　　近年來，綠地在自身不斷推進和深化混合所有制改革的同時，也積極發(fā)揮改革先行優(yōu)勢、不斷復(fù)制“綠地模式”，積極推動央企、地方重點國企改革，取得累累碩果。

　　張玉良表示，2013年至2015年，綠地積極引進戰(zhàn)略投資者，形成國有及非公有資本交叉持股、相互融合的混合所有制，“2013年，綠地抓住發(fā)展混合所有制、推動國資國企改革的政策契機，果斷推動增資擴股、引進戰(zhàn)略投資者，引進平安、鼎暉等5家戰(zhàn)略投資者，引入資金117.3億元。一系列舉措既進一步增強了企業(yè)實力，又使企業(yè)視野更為開闊，資源更加豐富。”

　　2015年8月18日，綠地登陸A股市場實現(xiàn)整體上市、成為公眾公司后，開始進一步深化混合所有制改革。“綠地先后通過混改，投資入股了原寶鋼建設(shè)、貴州建工、江蘇省建、天津建工、西安建工、河南公路工程公司以及東航物流、上航國旅等國企，并取得了多方共贏的良好效果。”張玉良透露，“如貴州建工混改4年來，貴州建工凈利潤從1.83億元到7.11億元；新簽合同額從513.61億元到1370.33億元；2018年，貴州建工實現(xiàn)營業(yè)收入583.22億元，凈利潤7.11億元，新簽合同額1370.33億元，步入了‘千億平臺、百億增長’的發(fā)展快車道，已發(fā)展成為貴州省內(nèi)僅次于茅臺的大型企業(yè)集團。”

　　“經(jīng)過長期的改革實踐，我們深深地感到，國企改革特別是以發(fā)展混合所有制為核心的體制改革，對企業(yè)發(fā)展具有重大的意義。”張玉良說，一是激發(fā)了“活力”：通過混改，企業(yè)擺脫了傳統(tǒng)國企的束縛和局限，能夠以市場化為導(dǎo)向，大膽地探索適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營管理機制；二是增強了“動力”：通過員工持股，把員工的利益和企業(yè)的利益緊緊捆綁在了一起，形成利益共同體，充分激發(fā)了員工的動力；三是提升了“實力”：通過增資擴股、股權(quán)多元化，提升了企業(yè)的資本實力、戰(zhàn)略視野、治理水平等多方面的軟硬實力。

　　站在新的歷史起點，如何推動國企混改“再出發(fā)”?張玉良認(rèn)為，要著重把握和解決好“與誰混”“如何混”“怎么合”的問題。

　　“真正的混改，應(yīng)該是國有資本與社會資本之間的混合，通過‘化學(xué)反應(yīng)’催生新的動力機制和發(fā)展活力。從綠地集團的改革經(jīng)驗來看，國企混改最好應(yīng)該形成國有資本、社會資本、員工持股‘金三角’的股權(quán)結(jié)構(gòu)，這樣更有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展。”張玉良說，混改應(yīng)該優(yōu)先在競爭性領(lǐng)域國企實施混改，成熟一個推進一個，國有資本不再絕對控股，從而讓社會資本和員工持股保持一個相當(dāng)?shù)谋壤?，否則容易“一股獨大”，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。同時，混改還應(yīng)利用多層次資本市場，公開、透明、陽光地推進混改。如果具備條件，最好通過混改推動企業(yè)上市成為公眾公司。這樣既能使企業(yè)建立有效的治理結(jié)構(gòu)，又能使國有資產(chǎn)真正做到“進退有序、合理流動”。

　　張玉良認(rèn)為，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，應(yīng)該兼顧“混”與“合”兩個方面，并非通過簡單引入資本“一混就靈”。他說，“混”是手段，“合”才是目的，“混改解決了體制問題，在此基礎(chǔ)上還應(yīng)進一步推進企業(yè)機制變革。要以混改為契機，建立現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的運行、決策、薪酬、激勵、約束等充分市場化。此外，還要建立股權(quán)進退機制，激發(fā)活力，避免持股變成‘一潭死水’。”